En muchos aspectos, la diversidad y la inclusión aún se perciben como un privilegio, comenta Paulina Horta, Principal Managing Partner DEI en Wo/ Men [In]. Esto, dice, es tangible en los hallazgos que se obtuvieron de la información de las 40 empresas participantes para la realización de este listado. “Las preguntas peor ranqueadas, de las 15 que hicimos [a colaboradores], eran de temas de desarrollo, meritocracia, de si las oportunidades son iguales para todos, y temas alineados a que si los directores o líderes toman decisiones de talento basadas en sesgos. Entonces, aunque encontramos ese tema en la parte operativa [también se aplicaron encuestas al área corporativa], hubo más profundidad en que ellos sentían que a veces no eran escuchados”. Los colaboradores, de acuerdo con los resultados, explica Paulina, aún perciben que no se toman decisiones de desarrollo de talento justas basadas en méritos. ¿La razón? Los líderes de los  equipos toman estas decisiones a partir de sus propios sesgos, impulsando a los que son más afines a ellos en diversos aspectos, como su manera de pensar y de percibir el mundo. 

Para Ángeles Madrigal, fundadora y CEO de Wo/Men [In], existe un tema importante de discriminación en México por la apariencia física: “El tema de sesgos está ligado a la interseccionalidad y al privilegio […] Estamos en un sistema, y una sociedad que recompensa y reconoce muchos atributos y que penaliza otros. Entonces, ciertos atributos, como lo son el género, el estatus socioeconómico, la orientación sexual, la discapacidad, el color de piel, el tamaño de tu cuerpo… todo eso va a tomarse en cuenta para que te den o no las oportunidades”. 

Entre las respuestas de las áreas corporativas y las operativas surgió también otro tipo de diferencias. Por ejemplo, explica Karla Alfaro, Commercial & Marketing Head de Wo/Men [In], las áreas operativas sí tienen claridad sobre la existencia de políticas sobre DEI, pero no perciben que sus líderes contribuyan a fomentarlas; en cambio, dice, las áreas corporativas sí detectan que sus líderes impactan directamente en el fomento de la DEI. 

En general, comenta Ángeles Madrigal, la totalidad de las empresas que participaron registran puntajes altos en aspectos como liderazgo inclusivo y cultura inclusiva. Algunos aspectos que resultaron alineados son la gobernanza y el talento inclusivo. No obstante, la experiencia inclusiva y de clientes y mercadeo son todavía factores en los que existe “una deuda pendiente”. Esto es, a las empresas les sigue costando tener herramientas que propulsen la diversidad de consumidores y que contribuyan a tener más cerca a sus mercados objetivo. 

“[Como empresa,] así como te apasionas por entender y segmentar a los clientes consumidores […] también deberías tener la misma inteligencia para asegurarte de que internamente tienes la misma representación”, comenta Ángeles. 

El estudio también logró detectar los temas en los que los líderes suelen ser entrenados dentro de las compañías. Entre éstos se encuentran, en primer lugar, temas como derechos humanos y trato justo; diversidad sexual, equidad de género y liderazgo inclusivo y, en penúltimo sitio, especifica Paulina Alfaro, está el tema de sesgos inconscientes: “En nuestra experiencia, te diría que los básicos para entrenar, y que repercuten en todos los demás, son sesgos inconscientes. Y es donde hay que esforzarse más para partir de un sentido autorreflexivo; hacer modificaciones y tener apertura a la diversidad”. 

Ahora, ¿por qué las empresas priorizan estos temas y relegan otros tan relevantes como la detección y eliminación de sesgos inconscientes? Así lo explica Madrigal: “Hay tres maneras de abordar la diversidad: la parte legal, la moral y la parte de negocio, pero todos comienzan por cumplir la norma”. Por ejemplo, las empresas buscan, primero, cumplir con la NMXR-025-SCFI-2012 para la igualdad laboral entre mujeres y hombres, y la no discriminación. Y también cumplir con la NOM-035, que previene factores de riesgo psicosocial en el trabajo. “Ahí vemos que los esfuerzos están a tope, porque es una NOM que se tiene que cumplir”, dice Alfaro. 

Otro de los aspectos que más llamó la atención sobre la convocatoria, explica Ángeles, fue que la mayoría de las empresas que tuvieron disposición para participar son de origen extranjero. Esto, dice, en gran parte se debe a que los corporativos de estas compañías están basados en países donde existe mayor madurez en temas relacionados con DEI. Así que muchas de las prácticas, políticas, estrategias y acciones se implementan en todas sus sucursales (aquí las oportunidades surgen cuando las empresas no “tropicalizan” las políticas, pues, de hacerlo, terminan por no beneficiar a sus colaboradores). Las empresas mexicanas, agrega, fueron las más reticentes a participar: “Algunas prefirieron no hacerlo porque no consideraban tener cierto nivel de madurez, y creían que saldrían mal evaluadas […] Pero ningún esfuerzo es pequeño”, dice la fundadora de Women In. 

Las expertas opinan que la DEI debe siempre formar parte del modelo de negocio y que se le debe considerar como parte de la planificación, lo que asegurará la sostenibilidad en el mediano y largo plazo. 

“El futuro es inclusivo. Con estas generaciones [los millennials y centennials al frente], lo que hoy se percibe como un caso moral de ‘hay que hacerlo’, en el futuro será un caso de negocio […] Creo que en unos 10 años esto será un tema de negocio, y la voz de los más jóvenes se hará más fuerte”, concluye Paulina Horta.

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